Cambiare la cultura aziendale è una delle cose più difficili. Per Marco Ferroni e il suo team in Lainox, riconoscere il valore delle persone è essenziale per il successo, racconta Andrea Tolu
Nelle aziende parole come 'valori', 'gioco di squadra' e 'cambiamento' sono spesso abusate o mal utilizzate, fino a diventare prive di significato. Quello che si perde è il motivo principale della loro importanza: possono fare la differenza tra un leader di mercato e tutti gli altri.
Quando è diventato direttore generale di Lainox nel 2012, Marco Ferroni ne era consapevole e ha deciso di prendere sul serio questi concetti per cambiare la cultura aziendale. Grazie a questo processo Lainox si è rinnovata e, nel 2013, ha lanciato Naboo, il primo forno multifunzione connesso al cloud e programmabile da remoto. Con Naboo, Lainox si è trasformata da produttore di forni multifunzione in un’azienda 2.0.
Quello che Ferroni e tre manager del suo team ci raccontano in questa intervista potrebbe diventare un caso da manuale e dimostra come sia importante per un brand puntare sulle persone per continuare a competere e stare al passo con l’evoluzione del mercato.
Per Ferroni dire che le persone sono importanti è riduttivo, perché in realtà, possono creare o distruggere un’azienda. “Le persone sono il motore e il carburante”, afferma. “Un’azienda con un prodotto mediocre, ma con le persone giuste, ha più possibilità di successo di una con un prodotto eccellente, ma con persone poco motivate e appassionate”.
Le persone giuste sono quelle che condividono i valori dell’azienda. E poiché è difficile cambiare i valori e la mentalità, un bravo manager deve sapere chi assumere. Per non sbagliare, il primo passo è definire i valori.
Ferroni ha avviato questo processo alcuni anni fa coinvolgendo tutta l’azienda. Insieme al suo team ha identificato i dieci valori che rappresentano meglio il marchio Lainox, come la fiducia, l’orientamento al risultato e lo spirito di squadra. (E dato che anche la trasparenza è uno di questi valori, la lista completa è sito)
Di solito, dopo un lavoro di questo tipo, chi si rende conto di non essere allineato si allontana spontaneamente. “Non tutti hanno condiviso i nostri valori e chi non l’ha fatto ha preferito lasciare l’azienda”, afferma Ferroni.
IL MITO DEL MANAGER MOTIVATORE
Dopo aver scelto le persone giuste, bisogna farle lavorare insieme per un obiettivo comune e per riuscirci è utile seguire alcuni principi fondamentali.
Il primo è stabilire obiettivi chiari per i team e i singoli individui, in modo che ci sia equilibrio. “In Lainox preferiamo chi sa giocare in squadra, non ci piacciono gli individualisti”, afferma Ferroni.
Guido Gritti, direttore produzione e R&D di Lainox con un team di 91 persone, sottolinea un altro aspetto importante. “Ogni persona è diversa, alcuni danno il meglio di sé sotto pressione, altri invece non riescono a lavorare se hanno carichi troppo pesanti. Per ottenere il massimo dal team, devi capire come sono le persone e comunicare in modo chiaro e trasparente”.
La trasparenza premia anche a livello personale. “Da quando ho iniziato a lavorare in Lainox, mi sento molto più professionale”, afferma Alberto Marzocchi, direttore vendite in Asia. “Avere la possibilità di condividere le mie esperienze con i colleghi è stato fondamentale per la mia crescita”.
L’unica cosa che un manager non deve fare è motivare le persone. “Non siamo dei motivatori”, afferma Ferroni, “il nostro compito è fissare gli obiettivi e aiutare le persone a raggiungerli”.
Giancarlo Roig, export manager per l’America Latina, spiega questo approccio con una metafora. “Non puoi dire a una pianta di crescere, ma puoi creare le migliori condizioni per farla crescere. Lo stesso accade con le persone”.
Secondo Roig, fornire le migliori condizioni significa stabilire obiettivi chiari, avere discussioni aperte, condividere le idee e soprattutto fidarsi, lasciando che le persone decidano in autonomia, così acquistano fiducia e sicurezza. “A volte commettono errori, ma solo così imparano. Se non sono libere di agire e prendere decisioni, perdono la motivazione”.
Queste riflessioni sono la diretta conseguenza del considerare le persone il motore e il carburante dell’azienda. Quando le persone sentono di ricevere fiducia agiscono con più responsabilità. Per Marzocchi “sentire che l’azienda ha fiducia in te e non ha paura di competere nel mercato globale” è la motivazione più forte.
ESSERE PRONTI A CAMBIARE
Marco Ferroni e il suo team sono sulla stessa lunghezza d’onda e questo prova quanto sia avanzato il processo d’integrazione tra i valori delle persone e quelli dell’azienda.
“Quando sono arrivato, ho trovato un team leale e molto orgogliose del marchio Lainox, ma riluttante al cambiamento, perché non era consapevole di dover seguire le evoluzioni del mercato”, afferma Ferroni.
Nessun marchio, per quanto prestigioso, ha un potere magico e il mercato non aspetta nessuno. Il cambiamento è necessario, ma prima bisogna educare le persone ad accettarlo.
È un lavoro duro, che si porta avanti giorno dopo giorno. Si suda ogni conquista, anche la più piccola. “Per cambiare la cultura di un’azienda, bisogna considerare diversi fattori, non solo l’evoluzione del mercato ma anche i valori. Per me, la sfida più difficile è stata portare tutti a bordo”, afferma Ferroni.
Dal suo arrivo Ferroni ha anche aiutato i dipendenti ad acquisire maggiore consapevolezza di sé con metodi meno convenzionali, come workshop di meditazione e percorsi olistici. All’inizio c’è stato un po’ di scetticismo, era inevitabile. Ma la costanza, un altro dei valori Lainox, ha funzionato molto bene e le persone hanno capito.
Se si sa dove guardare, si possono ricevere riconoscimenti ogni giorno. “A volte, persino un’email può essere fonte di soddisfazione”, afferma Gritti. Oppure le gratificazioni possono arrivare dalla qualità delle relazioni e dallo spirito di team.
“La soddisfazione più grande - ancora più del nostro portafoglio di prodotti – è la fiducia che ho nelle persone che lavorano con me”, afferma Roig.
