Die Änderung der Unternehmenskultur kann eine knifflige Aufgabe sein.
Für den Erfolg von Marco Ferroni und seinem Team bei Lainox ist es wichtig, die positive Wirkung der Menschen zu erkennen, berichtet Andrea Tolu
Worte wie „Werte”, „Teamarbeit“ und „Veränderung“ werden in der Geschäftswelt zwar oft verwendet, enden aber letztendlich überarbeitet und weit ab von ihrer wahren Bedeutung auf dem Abstellgleis. Was dabei eigentlich verloren geht, ist der Hauptgrund, warum diese Begriffe so wichtig sind: Sie können den Unterschied zwischen Marktführern und dem Rest ausmachen.
Marco Ferroni war sich dieser Tatsache bewusst, als er 2012 Geschäftsführer bei Lainox wurde. Er begann die Unternehmenskultur zu ändern und diese Konzepte ernsthaft umzusetzen. Aufgrund dieses Prozesses hat sich die Marke revitalisiert. Das Unternehmen brachte daraufhin 2013 Naboo auf den Markt, den ersten Multifunktionsofen, der an die Cloud angeschlossen und über Fernzugriff programmierbar ist. Mit Naboo hat sich Lainox von einem Hersteller von Multifunktionsöfen zu einem 2.0 „Anwendungsunternehmen“ umgewandelt.
Die Gespräche mit Ferroni und drei Mitgliedern seines Teams könnten eine Lehrbuch-Fallstudie darüber darstellen, wie sich eine Marke zusammen mit einem sich verändernden Gastronomie-Markt entwickeln kann, indem der Fokus wieder auf die Menschen gerichtet wird.
Für Ferroni wird das Prinzip „Personen sind wichtig“ eindeutig unterbewertet. Die Tatsache ist, dass sie für den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens ausschlaggebend sind. Er sagt: „Personen sind sowohl der Motor als auch der Treibstoff“. „Ein Unternehmen mit einem mittelmäßigen Produkt, aber den richtigen Personen, hat mehr Erfolgschancen als eines mit einem hervorragenden Produkt, aber nicht motivierten Personen, die keine Leidenschaft für den Markt an den Tag legen.“
„Die richtigen Leute“ sind in diesem Fall diejenigen, deren Werte mit jenen des Unternehmens auf derselben Linie liegen. Da allerdings die Werte und Einstellungen der Personen nicht geändert werden können, liegt es am Manager, die richtigen Leute für das Unternehmen zu gewinnen. Hierzu ist es jedoch notwendig, die Grundsätze zu überarbeiten und Werte neu zu definieren.
Aufgrund dessen hat Ferroni vor einigen Jahren einen Art Findungsprozess ins Leben gerufen, wobei er ein besonderes Augenmerk daraufgelegt hat, jeden in diesen Prozess zu involvieren. Schließlich wurden zehn Werte ausgewählt, die die Marke am besten repräsentieren, wie Vertrauen, Ergebnisorientiertheit und Teamgeist. (Da unter den zehn Werten auch Transparenz zu finden ist, kann die vollständige Liste auf der Internetseite von Lainox eingesehen werden).
Nach dieser Art von grundlegender Neuorientierung ist es ganz normal, dass einige Mitarbeiter feststellen, dass nicht an „Bord“ sind. „Natürlich kann sich nicht jeder mit unseren Werten identifizieren. Dies sind diejenigen, die dazu geneigt sind, das Unternehmen zu verlassen“ erklärt Ferroni.
DER MYTHOS DES MOTIVIERENDEN MANAGERS
Sobald die richtigen Leute gefunden wurden, geht es darum, die Zusammenarbeit zu fördern und dahin zu bringen, dass alle dasselbe Ziel verfolgen. Hierbei müssen einige grundlegende Schritte ausgeführt werden.
Einer besteht darin, klare Ziele für Teams und Einzelpersonen zu setzen, um das richtige Gleichgewicht zwischen diesen beiden Ebenen zu bewahren. Ein Vorteil für Lainox ist sicherlich die Tatsache, dass es Teamplayer bevorzugt. „Wir wollen keine erfolgsorientierten Einzelspieler im Team“ bekräftigt Ferroni.
Guido Gritti, Betriebsleiter und Verantwortlicher für F&E bei Lainox, der ein Team von 91 Personen leitet, erläutert einen weiteren grundlegenden Fakt. „Jeder ist anders, einige laufen unter Druck zu Höchstleistungen auf und andere wiederrum können mit zu hoher Arbeitsauslastung keine perfekte Leistung erbringen“.
„Um das Beste aus dem Team herauszuholen, muss man die einzelnen Personen kennen und einen klaren und transparenten Kommunikationsstil anwenden.“
Transparenz ist auch auf der individuellen Ebene ausschlaggebend. „Seit ich bei Lainox angefangen habe, fühle ich mich viel professioneller“ sagt Alberto Marzocchi, Verkaufsdirektor bei Lainox Asien.
„Der Erfahrungsaustausch mit Kollegen war grundlegend für mein Wachstum.“
Das einzige, was ein Manager jedoch nicht tun sollte, ist Menschen zu motivieren, „Wir sind keine Motivatoren“ - erklärt Ferroni – „wir setzen Ziele und coachen und helfen dann den Personen, damit sie diese erreichen können.“
Giancarlo Roig, Exportmanager bei Lainox für Lateinamerika, erklärt dies mit einer Metapher. „Sie können keiner Pflanze befehlen zu wachsen, allerdings können Sie die besten Voraussetzungen für ihr Wachsen schaffen. Das gleiche gilt auch für Menschen.”
Laut Roig bedeutet die Schaffung der besten Voraussetzungen für das Wachstum von Menschen, klare Ziele zu setzen, Mitarbeitern es zu ermöglichen, offene Diskussionen zu führen und Ideen zu teilen, und ihnen zu vertrauen, indem ihnen die Autonomie eingeräumt wird, eigene Entscheidungen zu treffen, damit sie Erfahrung und Vertrauen gewinnen können.
„Natürlich können sie manchmal Fehler machen, aber sie lernen daraus. Wenn ihnen nicht die Möglichkeit geboten wird, eigenständig zu handeln und eigene Entscheidungen zu treffen, verlieren sie die Motivation.“
Diese Bemerkungen weisen auf die Nebeneffekte hin, die entstehen, wenn Personen „sowohl als Motor als auch als Treibstoff“ angesehen werden. Im Gegenzug fühlen sie, dass ihnen vertraut wird und haben mehr Freiheit. Für Marzocchi ist der beste Motivator „das Gefühl zu haben, dass Vertrauen vorhanden ist und ein Teil des Unternehmens zu sein, das keine Angst hat, im Wettbewerb des globalen Marktes zu stehen.“
FRIEDEN MIT DER VERÄNERUNG MACHEN
Die Worte von Marco Ferroni und den Mitgliedern seines Teams sind bemerkenswert und geben einen Eindruck davon, wie weit Lainox dabei gekommen ist, die Werte des Teams und der Marke auf einen Nenner zu bringen.
„Als ich in das Unternehmen kam, fand ich eine Gruppe von Personen vor, die sehr stolz waren und loyal zu ihrer Marke standen, allerdings sahen sie die Veränderung mit Skepsis, da sie sich nicht der Notwendigkeit, sich mit der Branche zu entwickeln, bewusst waren“ sagt Ferroni.
Aber eine Marke, wie angesehen sie auch sein mag, verfügt über keine magische Kraft und der Markt wartet auf niemanden. Somit ist die Veränderung unabdinglich, allerdings muss man zuerst die Personen davon überzeugen, dies zu akzeptieren.
Genau hier liegt der Widerspruch: es ist hart, eine tägliche Arbeit in einem kontinuierlichen Prozess, bei dem möglicherweise kein Ende in Sicht ist. Außerdem muss jede Kleinigkeit hart erarbeitet werden. „Die Veränderung der Unternehmenskultur setzt sich aus 1.000 verschiedenen Dingen zusammen und dabei alle in demselben Boot zu halten, ist meine größte Herausforderung“ erläutert Ferroni.
Die Arbeit mit Mitarbeitern, um ihr Bewusstsein für das Unternehmen und sich selbst zu schärfen - auch auf weniger konventionellen Wegen wie Meditationsworkshops und einem ganzheitlichen Trainer, wie es Ferroni ist - wird zunächst mit Skepsis angenommen, aber durch Konstanz - ein weiterer Wert des Unternehmens - konnte dies bei Lainox erfolgreich umgesetzt werden.
Tatsächlich erhält man täglich Honorierungen, wenn man weiß, wo man hinschauen muss. „Manchmal kann die Art und Weise, wie ein Teammitglied eine E-Mail formuliert, eine Quelle der Honorierung sein“ erklärt Gritti. Sie können aber auch aus der Qualität der Beziehungen kommen.
„Die größte Genugtuung - sogar größer als mein Produktportfolio - kommt von dem Vertrauen, das ich in die Menschen habe, die mit mir arbeiten“ sagt Roig.
