Cambiar la cultura de una empresa puede ser un asunto delicado.
Para Marco Ferroni y su equipo en Lainox, reconocer el efecto positivo del potencial de las personas es esencial para el éxito, informa Andrea Tolu.
Palabras como "valores", "trabajo en equipo" y "cambio" son a menudo difundidas en el mundo de los negocios y mal utilizadas y terminan perdiendo su significado. Lo que se pierde es la razón principal por la que estos términos son tan importantes: pueden marcar la diferencia entre los líderes del mercado y todos los demás.
Marco Ferroni era consciente de ello cuando se convirtió en director ejecutivo de Lainox en el 2012, y se propuso cambiar la cultura de la empresa y aplicar esos conceptos con seriedad. La marca Lainox surgió revitalizada de este proceso, y en el 2013, la compañía lanzó Naboo, el primer horno multifunción conectado al cloud y programable de forma remota.
Con Naboo, Lainox pasó de ser un fabricante de hornos multifunción a una “empresa de aplicaciones” 2.0.
Las entrevistas con Ferroni y tres miembros de su equipo podría ser un estudio de caso de éxito sobre cómo una marca puede evolucionar eficazmente junto a un mercado cambiante de la restauración, volviendo a centrarse en las personas.
Para Ferroni, decir que "la gente es importante" es quedarse corto. De hecho, pueden crear o destruir una empresa. "La gente es tanto el motor como el combustible", dice. "Una empresa con un producto mediocre, pero con las personas adecuadas tiene más posibilidades de éxito que una con un gran producto pero con personas que no están ni motivadas ni apasionadas”.
"Las personas adecuadas" en este caso son aquellas cuyos valores están en línea con los de la empresa. Los valores y la mentalidad no son algo que se puedan cambiar, un buen gerente necesita saber a quién contratar. Para evitar errores, el primer paso es definir bien los valores.
Es un proceso de descubrimiento que Ferroni comenzó hace unos años, asegurándose de involucrar a todo el mundo. Finalmente, identificaron los diez valores que mejor representan a la marca Lainox, como la confianza, la orientación a resultados y el espíritu de equipo. (Y como la transparencia, que es también uno de esos valores, la lista completa se puede encontrar en el sitio web de Lainox.)
Por lo general, después de este tipo de trabajo preliminar, algunos empleados pueden descubrir que no están alineados a la empresa. "Por supuesto, no todos se identifican con nuestros valores. Son las personas que tienden a irse", dice Ferroni.
EL MITO DEL DIRECTOR MOTIVADOR
Una vez que se dispone de los profesionales adecuados, hay que hacer que trabajen juntos para lograr un mismo objetivo. En este punto, hay que seguir algunos pasos básicos.
Uno de ellos es establecer objetivos claros tanto para los equipos como para los individuos, a fin de mantener el equilibrio adecuado entre los dos niveles. Lo que también ayuda a Lainox es que prefieren a miembros de un equipo. "No nos gustan los individualistas", dice Ferroni.
Guido Gritti, director de operaciones e Investigación y Desarrollo de Lainox, que dirige un equipo de 91 personas, explica otro de los fundamentos. "Cada persona es diferente, algunos dan lo mejor de sí mismos bajo presión y otros no rinden bien ante un gran volumen de trabajo”.
Para sacar lo mejor de un equipo, hay que conocer a sus miembros, utilizando un estilo de comunicación claro y transparente".
La transparencia también funciona a nivel individual. "Desde que empecé en Lainox, siento que soy mucho más profesional", dice Alberto Marzocchi, director de ventas de Lainox Asia.
"Compartir experiencias con los compañeros fue fundamental para mi crecimiento”.
La única cosa que un responsable no debe hacer, en cualquier caso, es motivar a las personas. "No somos los motivadores", dice Ferroni, "fijamos objetivos y posteriormente preparamos y ayudamos a los empleados para que puedan alcanzarlos".
Giancarlo Roig, responsable de exportación de Lainox para América Latina, lo explica con una metáfora. "No le puedes decir a una planta que crezca, pero puedes crear las mejores condiciones para que lo haga. Lo mismo pasa con las personas”.
Según Roig, proporcionar las mejores condiciones para que las personas crezcan significa fijar objetivos claros, permitir que los empleados tengan debates abiertos y compartan ideas, y confiar en ellos dándoles la autonomía para tomar sus propias decisiones, de modo que puedan adquirir experiencia y confianza.
"Sí, a veces pueden cometer errores, pero a la vez pueden aprender de los mismos. Si no les permites actuar libremente y tomar sus propias decisiones, perderán la motivación".
Estas observaciones reflejan uno de los efectos secundarios de considerar verdaderamente a las personas “tanto el motor como el combustible”. A su vez, sienten confianza y tienen más libertad. Eso puede tener un gran impacto. Para Marzocchi, "sentir confianza y formar parte de una empresa que no tiene miedo de competir en el mercado global" es la motivación más fuerte.
ESTABLECER LA PAZ CON EL CAMBIO
Las palabras de Marco Ferroni y los miembros de su equipo están notablemente en sintonía, lo que da una idea de lo lejos que ha llegado Lainox en el proceso de alinear tanto el equipo como los valores de la marca.
"A mi llegada, encontré un equipo de personas que se sentía muy orgullosa de la marca y era leal a ella, pero también reticente a cambiar porque no era consciente de la necesidad de evolucionar con el sector", dice Ferroni.
Pero una marca, por prestigiosa que sea, no tiene poderes mágicos, y el mercado no espera a nadie. Por lo tanto, el cambio es necesario, pero primero hay que convencer a todos que deben aceptarlo.
Así que aquí viene la advertencia: es el arduo trabajo cotidiano en proceso continuo que posiblemente no tenga un final a la vista. Además, hay que esforzarse en las cosas pequeñas. "Cambiar la cultura de una empresa implica 1000 cosas diferentes y mantener a cada uno dentro del mismo barco es mi mayor reto", dice Ferroni.
Trabajar con los empleados para incrementar su conocimiento sobre la empresa y sobre ellos mismos, incluso a través de métodos menos convencionales como la meditación y un formador holístico, como hizo Ferroni, puede que encuentre una cierta dosis de escepticismo al principio, pero la constancia, que es otro de los valores de la empresa, ha dado resultados extremadamente satisfactorios en el caso de Lainox.
De hecho, las recompensas pueden llegar todos los días, si uno sabe dónde encontrarlas. "A veces, incluso la forma en que un miembro del equipo ha redactado un correo electrónico puede ser una fuente de satisfacción", dice Gritti. Por otra parte, las recompensas pueden ser el resultado de la calidad de las relaciones entre los miembros.
"La mayor satisfacción, incluso mayor que mi portafolio de productos, proviene de la confianza de las personas que creen en mi equipo y en mí", dice Roig.
