Changer la culture d’une entreprise peut être une affaire délicate.
Selon Andrea Tolu, Marco Ferroni et son équipe de Lainox, l’effet positif du pouvoir humain est essentiel à la réussite.
Des mots comme “valeur”, “travail d’équipe” et “transformation” circulent trop souvent dans le monde des affaires, au point où ils en deviennent obsolètes, se vidant de toute signification. Mais l’importance de ces termes réside justement dans leur sens : ils peuvent faire la différence entre les leaders du marché et les autres.
Marco Ferroni en était conscient lorsqu’il a assumé la direction exécutive de Lainox en 2012, s’appliquant avec ardeur à intégrer ces concepts fondamentaux dans l’ìentreprise et d’en changer la culture. La marque Lainox s’est revitalisée et, en 2013, la société a lancé Naboo, le premier four multifonctions programmable à distance, connecté à un Cloud.
Avec Naboo, Lainox est passé de fabriquant de fours multifonctions à société d’applications 2.0.
Les entretiens entre Mr Ferroni et trois membres de son équipe constituent des études de cas exemplaires pour comprendre comment l’évolution d’une marque peut accompagner celle d’un marché dynamique comme celui de la restauration, tout en mettant l’accent sur les personnes.
Dire que « les personnes sont importantes » pour Mr Ferroni est un euphémisme. Ils peuvent, en réalité, contribuer ou dénaturé une entreprise. « Les personnes sont à la fois le moteur et le carburant » soutient-il. « Une société proposant un produit moyen mais avec une bonne équipe a plus de chances de succès qu’une autre qui offre un produit remarquable mais dont le personnel n’est pas motivé ou passionné par le marché. »
« Une bonne équipe » dans ce cas est formée de personnes dont les valeurs sont alignées sur celles de l’entreprise. On ne peut pas changer les valeurs et les attitudes des gens, voilà pourquoi un gestionnaire doit savoir qui engager. Pour ce faire, il est toutefois nécessaire d’entamer une réflexion et de redéfinir les valeurs.
Il s’agit d’un processus de découverte lancé par Mr Ferroni il y a quelques années, avec la participation de tous. Finalement, dix valeurs représentant la marque au mieux ont été retenues, telles que la confiance, l’esprit d’équipe et la recherche du résultat (et puisque la transparence fait également partie de ces valeurs, la liste complète est affichée en ligne, sur le site de Lainox).
Evidemment, après un travail de réflexion identitaire de ce genre, certains employés peuvent ne pas se reconnaitre dans la marque. « Bien sur, ce n’est pas tout le monde qui s’identifie à nos valeurs. Ceux et celles qui ne le font pas tendent à démissionner » observe Mr Ferroni.
LE MYTHE DU MANAGER MOTIVATEUR
Si les bonnes personnes sont en place, il s’agit ensuite de les diriger ensemble, vers un même but. Pour ce faire, il y a quelques étapes à suivre.
L’une consiste à établir des objectifs d’équipe et individuels qui soient clairs, afin de respecter un bon équilibre entre les deux . Ce qui aide également Lainox est une nette préférence pour les joueurs d’équipe. « Ici, on n’aime pas beaucoup les francs-tireurs » déclare Mr Ferroni.
Guido Gritti, Directeur des opérations et de la R&D de Lainox, qui gère une équipe de 91 personnes, développe un autre point essentiel. « Chacun est différent, certains améliorent leur performance sous pression et d’autres le rendent moins bien.
Pour tirer le meilleur parti d’une équipe, il faut apprendre à connaitre chaque membre et adopter un style de communication transparent et claire ».
La transparence fonctionne également à un niveau individuel. « Depuis que je travaille à Lainox, je me sens beaucoup plus professionnel. » affirme Alberto Marzocchi, Directeur des ventes pour Lainox Asia.
« Partager mes expériences avec mes collègues a été essentiel pour mon développement »
La seule chose qu’un gestionnaire ne devrait pas faire est de motiver les gens. « Nous ne sommes pas des motivateurs » explique Mr Ferroni, « nous fixons des objectifs et ensuite nous encourageons et aidons les nôtres afin qu’ils puissent les atteindre »
Giancarlo Roig, responsable des exportations Lainox pour l’Amérique latine explique cela avec une métaphore : « on ne peut pas demander à une plante de croitre, mais on peut créer l’environnement idéal à sa croissance. C’est la même chose avec les personnes. »
Selon Roig, fournir l’environnement idéal au développement individuel signifie fixer des objectifs clairs, d’inviter les employés à discuter ouvertement de leurs idées et leur faire confiance en les encourageant à prendre des décisions autonomes et gagner ainsi en expérience et en assurance.
« Bien sur, ils peuvent commettre des erreurs parfois, mais c’est aussi une manière d’apprendre. S’il ne leur est pas permis d’agir librement et de prendre leurs propres décisions, ils perdent leur motivation ».
Ces remarques pointent à un des effets qui découlent de la conviction sincère que les personnes sont à la fois « moteur et carburant » : en sentant qu’on a confiance en elles, elles agissent plus librement. Cela peut avoir un grand impact. Pour Alberto Marzocchi, « sentir qu’on est digne de confiance et que l’on est membre d’une société qui n’a pas peur de rivaliser sur le marché mondial » est le principal facteur de motivation.
ACCEPTER LE CHANGEMENT
Les propos de Marco Ferroni et des membres de son équipe sont remarquablement bien en ligne, ce qui donne une idée de l’état d’esprit atteint chez Lainox, entre les valeurs de l’équipe et de la marque.
« Lorsque je me suis joint au groupe, j’y avais trouvé des gens fiers de leur marque et très loyaux mais qui résistaient au changement parce qu’ils n’étaient pas véritablement conscients de la nécessité d’évoluer dans ce secteur » dit Mr Ferroni. Mais une marque, malgré tout son prestige, ne possède aucun pouvoir magique, et le marché n’attend personne. Le changement est donc une nécessité mais avant tout, il faut convaincre les personnes à l’accepter.
Or, voilà justement le hic : il s’agit d’un processus continu et difficile, qui demande un effort quotidien, et dont on ne voit pas la fin. De plus, il y une multitude de détails : « changer la culture d’une entreprise est un processus qui implique des milliers de petites choses et rallier tout le monde sur un même bateau est mon défi le plus difficile » poursuit Mr Ferroni.
Sensibiliser les employés afin qu’il développent une meilleure conscience sociale et individuelle - même par le biais de moyens alternatifs tels que des ateliers de méditation et le soutien d’un formateur holistique, comme l’a fait Mr Ferroni, risque de susciter un certain scepticisme au départ mais la constance, une autre des valeurs de la société, a très bien fonctionné pour Lainox.
En fait, les récompenses peuvent se présenter à tous, tous les jours si l’on sait où chercher. « Parfois, même la façon dont un membre de l’équipe a rédigé un courrier électronique peut être une source de satisfaction » observe Gritti. Encore, les récompenses peuvent aussi provenir de la qualité des relations personnelles.
« La plus grande satisfaction – même supérieure à celle de mon portefeuille de produits, provient de la confiance que j’ai en les personnes qui travaillent avec moi » déclare Roig.
